人材管理

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人材管理はいくつもの名前で呼ばれている。人的資源(human resource:HR)管理、タレント管理、スタッフ管理、ワークフォース管理など、いくつか例を挙げられる。 人材管理 プロセスブレード(未翻訳)の基本的な目標は、優れた人材を素晴らしいチームで働くように確保・維持することである。

本稿では、いくつかのトピックを扱う。

なぜ人材管理なのか?

IT組織にとって人材管理が重要な理由はいくつかある。

  1. 人々、および人々が協力し合う方法は成功への主要な決定要因である
    ソフトウェアベースのソリューションは、協力し合うチームによって構築され、IT組織は互いをサポートするために協力し合うチームの集まりである。その意味は、適切な人材を確保・維持し、これらの人々で素晴らしいチームを構築する必要があるということである。
  2. キャリア願望をサポートする
    優れた人材を維持するためには、仕事を遂行する機会、新しいスキルと新しい考え方を訓練・指導を受ける機会、メンタリングを受ける機会を提供することである。
  3. 雇用のより大きな柔軟性が幅広い人材を確保する
    柔軟な勤務時間、柔軟な働く場所(自宅で働くことを許可するなど)、柔軟なデバイスオプション(BYODなど)、ジョブシェアリング戦略など、さまざまな戦略をどの程度サポートすべきだろうか? 柔軟性を高めれば、組織の魅力を高めることができる。ただし、より堅牢なコラボレーション、管理、ガバナンス戦略が必要になってくる。 1つの雇用戦略ですべてに合うということではない。
  4. 多くの人材中心の活動は作業チームで発生するものの範囲外である。
    人々の雇用、退職、チーム間の移動、現在のチームの取り組みに直接関係のないスキルの習得など、多くの活動の一部またはすべてがITチームの範囲外にある。 チームはチームの周辺の人々を意思決定に積極的に関与させるべきではあるが、それは採用プロセスを取り巻くすべての作業を行うことではない。
  5. 法的要件
    すべての組織は、その組織が属する地域の法律に準拠しなければならない。 これらの法律は、国によって異なる場合があり、時には各国の地域によって異なる場合があり、絶えず変化する。 例えばサンフランシスコでの雇用方法、報酬の支払い、解雇方法に関する法律は、モスクワの法律とは異なるし、トロントの法律とも異なる。
  6. 組織の維持
    組織には、継承とキャパシティプランニングを含む、長期間の人材ニーズがある。 継承計画は、将来重要な地位につくために育てられる人々を特定し、支援することを重要視する。 キャパシティプランニングは、将来的に実行される仕事に、適切なスキルを備え、適切な場と適切なタイミングで十分な人材が確保されることを重要視する。
  7. 人材ミックスを管理することが必要になる
    いくつかの雇用オプションがある。例えば、常勤の従業員(full-time employee:FTE)、組織と一定の期間働く独立した請負業者、チームで働く外部サービスプロバイダーの従業員、必要に応じてアドホック・ベースで組織と働くコンサルタントなどがある。これらの雇用オプションにはそれぞれ長所と短所があり、組織は長期的なニーズを満たすため、積極的に人材ポートフォリオ全体を管理する必要がある。 これはキャパシティプランニングの一面である。

 

プロセス

次のプロセスゴール図は、ディシプリンド・アジャイル・人材管理に関する潜在的な活動の概要を示している。 これらの活動は人材管理(しばしば人材マネージメントと呼ばれる)チームが実行するか、少なくとも支援する。

図1.人材管理のプロセスゴール図

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人材管理で考慮する必要のあるプロセス要因は次の通りである。

  1. スタッフの管理
    組織は、人材の雇用(オンボーディング)、退職(オフボーディング)、昇進、降格、異動、および福利厚生の提供といった基本的な機能を果たす必要がある。
  2. ITの編成
    IT部門を編成するための戦略とは何か? 職能別(例:ビジネスアナリストグループ、プロジェクト管理グループなど)、地域別(例:北米IT部門、欧州IT部門など)、ビジネス部門別(例:個人向け銀行業務をサポートするITグループ、証券会社をサポートするITグループなど)、価値創造(例:特定の製品ラインをサポートするITグループなど)によって行っているか。またはそれらの組み合わせで行っているか、ということである。
  3. キャリアのガイド
    組織は、人材のキャリア志向をサポートし、機会を与え、目標を達成するための努力をサポートする必要がある。
  4. スタッフの配属
    組織は、人材ニーズを特定し、そのニーズのために計画する必要がある。 これには、シニアIT担当者のための継承計画、重大な技術的ポジション(旧来のすべてのCOBOLプログラマーのポジションを含む)、およびそれ以外にもプロダクトオーナーなどの重要な役割が含まれる。 さらに、人材のキャパシティプランニング/予測、フルタイム従業員(FTE)と請負業者の組み合わせの決定も含まれる。
  5. スタッフへの報酬
    基本給、賞与、非金銭的報酬など、社員やチームに報酬を与える方法は多数ある。ある組織の人たちは給料を公表されている(例えば、カナダでは、一定額を超える公務員の給与は毎年公表されている)が、一方では、ほとんどの人たちの報酬戦略は非公開である。
  6. チームの形成
    IT機能に対応して形成されるチームのタイプはそれぞれ異なり、それぞれが異なって自己組織化される。
  7. チームの進化
    チームメンバーシップと構造は時間の経過とともに進化するものであり、これを可能にする共通の戦略がいくつかある。いくつかのチームはアドホックで、管理をほとんどもしくは全くされることなく、必要なときに形成し、必要でなくなれば解散する。チームに割り当てられる人もいれば、チームにボランティアで参加する人もいる。いくつかの組織は、チームが自己組織化され、チーム間の連携とコミュニケーションを可能にする戦略を定義したホラクラシーの形態をとっている。
  8. 人材管理を統括する
    人事管理の活動は、他のすべての活動と同様に効果的に管理されなければならない。人材管理ガバナンスにおいて、活動に対する通常の測定と監視と同様に、重要な側面は、役割と責任(DADチームにおける役割ディシプリンド・アジャイル・ロール@スケール(未公開)を参考)の定義である。 IT HRのガバナンスは、全体的なITガバナンス戦略の一つの側面である。

 

他のIT活動との外部ワークフロー(TBD)

この節は作成中

オリジナル:People Management
http://www.disciplinedagiledelivery.com/agility-at-scale/people-management/ (翻訳 桐谷朱夏)

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